文/李卫国

2001年6月12日

1  目前工作存在的突出问题

一年中农药生产最紧张、最繁忙的五月份已经被我们用夙兴夜寐的勤劳和苦干的汗水送走，生产经营活动进入了相对平缓的阶段。这个时候我们每个管理人员有必要，也有时间来反思检查一下几个月来我们每个人的工作，剖析发生的问题，分析产生的原因，探索改进工作的方法，以便落实和完善公司相关方面的制度，提高我们的管理水平。 许多新兴的公司，一开始创业，依赖一项新技术或一个新产品迅速崛起，此后规模、人员急剧膨胀，但管理混乱，危机四伏。一个必然中的偶发事件便导致公司的大厦和以前成长的神话一夜之间轰然倒塌，使新兴的公司变成“先烈”公司。“其兴也勃，其亡也忽”。这些先烈公司的老总们在总结失败的教训时，几乎都提到一条就是：制度不完 善或许多制度没有得到落实。田园公司公司今天的管理也已经发展到了这样一个瓶颈——制度落实和完善的瓶颈。田园公司发展至今各方面的管理制度汇编起来已有几百页的一本，公司管理的框架性制度已基本形成，与公司外的其他企业谈起我公司的管理思路和管理制度时，常能博得其他企业的称羡。但当我们回首反观公司实际运行中出现的问题时，我们自己也常不禁感到尴尬和惭愧。现在我们就来回顾一下上半年生产经营中出现的一些问题：氧乐果等几个产品去年标准证到期换证后，标签上的标准证号却一直没有变更，公司里知道标准证有效期只有 三年，并且能经常看到看标签的有那么多人，并且又有一批专门的质检人员，每天要去车间检查多少遍，但居然没有一个人发现这个问题；扫螨特等几个产品的标准证已过期了我们的质量管理人员还不知道。我们设计的杀虫剂包 装箱该有的红线没有，也没人提出异议。上面这些失误直 到市场上被执法部门处罚了我们才知道。袋装液体包装生产时，我们可以手工毫无规矩地剪断袋与袋之间的连接带，将剪切线歪歪扭扭的袋装产品推上市场。我们开始上市的可湿性粉剂，袋子外边脏得令我们在客户面前汗颜。我们改装入库的产品，改装时连旧标签也不撕，一个瓶子上贴了三层标签——偷吃了东西后连嘴都不擦。我们将半成品相混淆，原材料相混淆，给公司造成无法弥补的损失。我们没有标准，用本不能用的回收瓶包装产品，导致渗漏和瓶中药液出现沉淀。虽然我们早就建立了市场经理资格担保制度，但当需要追究市场经理的经济责任时，我们还是发现一些人的担保手续没办齐全。我们安排外地仓管人员更换产品标签时，更换的标签上却没有打生产日期，导致整批产品不得不退回南宁…… 上述这些问题，我们都可以将归纳到为两点：

①对目标和实现目标的行为过程的标准没有进行预先的设计；

②已制定规章制度没有被落实；通俗点讲就是没有规矩或没有按规矩去做事。

2  问题产生的原因为什么会出现这么多没有规矩的行为或有了规矩却不按规矩去做的事？主要原因有下面几个方面：

（1）我们的管理人员缺乏基本的管理意识和基本的管理素质几年来我们的管理人员中，有几个人一年当中能把与自己有关的制度看两遍的？管理人员——包括中高层的管理干部，有几个人主动去作了本部门制度的学习落实？——更不用讲完善和设计了！我们很多管理人员工作不得要领，整天忙忙碌碌，忙于头痛医头，脚痛医脚，却无力将工作再往前推进一步—— 将各项业务纳入规矩之中。企业在外部竞争压力和内部员工惰性影响下，就如海尔讲的斜坡上的球，有一种下滑的趋势，企业要有一种止动力才能止住企业下滑的趋势，而这个止动力就来自企业管理人员的强烈的管理意识和管理努力。没有企业内部管理人员素质的普遍提高和管理意识的普遍增强，企业就不可能有完善的制度，即使有了完善的制度也只能是水中月、镜中花。

   （2）已有的制度缺乏配套的，或制度本身太粗糙，操作性不强比如，我们已规定了对进厂的聚酯瓶，要进行检验，但却没有一个聚酯瓶的技术指标标准和抽样、检验时应遵守的规范，生产过程中也没有一个拣出不合格瓶的制度。因 此歪的扭的、脆的聚酯瓶一样被装上农药发到市场上去，直到客户和市场经理怨声载道时我们才知道聚酯瓶的质量出了问题。退货处理时什么样的旧箱子还可使用，什么样的旧瓶子还可使用，手工分装针剂时应如何确保质量等环节，是最需进行规范的环节，但这些地方却没有切实可操作的标准和规范，这就难怪在这些环节会屡屡出现问题了。

   （3）公司内相关人员，包括作业人员、一般管理人员和干部，收入未与制度规定的标准和规范的落实有量化的挂钩 公司《营销管理制度》中制定的主要要求都有与之相联系的奖惩制度，因而就易于执行。比如我们规定了回款时间的要求，相应就有联系回款天数的奖惩标准；我们规定了退货率限额，就相应制定了退货率超限额后的处罚标准；并且公司的奖励金额在年终核算时要自动扣除这些项目。而公司生产部门的工资核算时并未加入相关的扣除或另加项目。管理人员的工资和奖金也未有与相关制度的落实有定量的联系。

3  解决问题的办法

针对上述情况，要解决公司管理上制度不完善和落实难问题我们需从以下几方面入手：

（1）组织多种形式的培训使我们的管理人员特别是管理干部树立强烈的管理意识，在实践中主动自觉地提高管理能力。没有规矩不成方圆。通俗的讲，在现实中，管理就是要把自己负责的事务纳入已有的规矩（制度）之中并持续改进。如果自己负责的事务还没有规矩（制度），那么管理 就要首先建立规矩（制度），然后再把事务纳入规矩（制 度）之中。一个合格的管理者应该不允许自己管理的事务 没有规矩（制度）或不在规矩（制度）之中。先立规矩再按规矩做事——这也就是万向集团讲的：“先制度，后制造。”公司进一步的发展，需要每一个管理人员特别是管理干部，要有强烈的建章立制的意识和设计规矩（制度）的能力，这样的管理人员才是合格的管理人员。人是容易健忘的，岗位人员也是容易变更的，用制度把各层次各岗位的工作标准和程序固定下来，形成文字性的材料，作为管理的经验和知识积淀下来，可以避免人员的 健忘和岗位人员的变更后经验和知识的流失，减少公司为每个岗位重复交学费。随着公司规模的扩大，人员和管理层次的增多，靠一两个人设计公司制度，公司的管理工作发展肯定不能再往前走了。制度设计出来了，重点还在于落实——知易行难。制度靠人来建立，更靠人来落实，因而制度的完善和落实必须 首先依靠管理人员特别是管理干部管理意识的普遍崛起。 规矩设计出后，管理人员需要宣传和落实已设计的规矩，确保将管理的事务全部纳入规矩之中；并在实际工作中检查规矩实施过程中发生的问题，持续改进规矩——这就是管理，简言之就是一个个PDCA的循环过程，即：计划（plan）、实施（do）、检查（check）和改进（action）。 当出现每一次事故或非预期结果时，我们若都能本着“三 不放过”的原则——原因没查到不放过、当事人没受到教育不放过、改正措施没落实不放过，进行检查处理的话，我们的工作就会有持续的改进。随着管理人员素质的提高，我们要向未雨绸缪、图于未萌的管理境界努力。“建章立制，照章行事，持续改进”这是管理人员特别是管理干部应具备的基本素质。

（2）推动各级管理干部细化管理制度，把管理向精细化、科学化方向推进西方有两句谚语，一句是“魔鬼在细节中”；还有一句“天使在细节中”。第一句可理解为对细节的疏忽就会招致失败的魔鬼，所以说魔鬼就潜藏于对细节的疏忽中；第二句可理解为，认认真真地作好每一个细节，便会带来成功，所以说成功的天使就孕育于对细节的耕耘中。香港的百富勤投资集团有限公司 1988 年从 4000 万美元 起家发展到亚洲金融危机前的 1997 年，已跻身《财富》杂志全球 500 强之列。作为投资公司，百富勤的主要业务 就是以现代企业结构改造企业并推动其上市。因而对于现代企业治理结构和管理应遵循的原理和框架不可能不清楚，但是却因企业在报告及会计程序、风险管理和内部审计等基础管理系统方面的缺陷导致公司在亚洲金融危机 中，于 1998年1月 12 日发出公告宣布破产——百富勤葬 送在了细节的魔鬼中。美国的挑战者号航天飞机，因为一个垫片的材料质量问题导致升空时爆炸毁灭。

海尔在 1985 年时还是一个年亏损 160 多万元、销售额 300多万元的企业，张瑞敏入主后制定第一批规章制度中曾经 还有一条“不准在车间随地大小便”，从这一条我们可窥见海尔当时的状况。但十六年过去后的今天，海尔已经发展成一个有年 400 亿元销售额、跨行业的国际性集团。但海尔的管理能管到原材料仓库的 2954 块玻璃中的每一块，海尔的成功离不开管理的细节。跨国经营的麦当劳连多长时间打扫一次厕所，主管人员多长时间要检查一次，打扫和检查要记录的表格格式，拖地板时手应握拖把杆的位置，一下拖多长的距离都作了明确的规定。这些细节的规定都构成了造就麦当劳成为世界级企业不可缺少的条件。细化管理就是要使我们制定的规范的细节都要得到科学合理的设计，使得行为的结果具有确定性和可度量性。比如我们规定：包装乳油产品时标签要贴端正，这就是一个 粗略不可操作、无法度量的标准。我们必须经过分析研究后，再加上：“标签两头对接时错位不能超过多少，标签距离瓶肩和瓶底距离之差不能超过多少”后，这个标准才变成一个细化了的可操作、可度量的标准。公司进一步的发展需要每个管理人员都来研究自己岗位的工作，为之设计合理、科学、可操作的规范和标准，并持续改进，用此来规范我们管理的事务。设计科学、有效、务实、细致的制度的过程是一项艰苦细致的工作，不是语言文字的简单堆砌，它需要运用科学的管理理论作指导，深入研究实践，对实践活动有深刻的理解和把握，在此基础上才能设计出最好、最实际的制度。工作标准应设计的内容包括：目标和目标的标准；达到目标应采取的行为的程序和规范——应符合“5W1H”的原则，要设计出：作什么、做到什么程度（What），谁做、谁来检查监督评价（Who）在何时（When）何地（Where）为什么（Why）怎样做、依据什么用、什么方法（How）。 没有写明这六要素的制度都不会是一个科学有效的制度。

（3）建立收入与规定制度内容和落实密切挂钩的分配制度公司今年内将自上而下，将各管理岗位对制度规定的内容的落实程度和建章立制的工作，与收入定量或半定量地挂钩。通过采取上述措施，公司期望能推进管理制度的落实和持续改进，推动田园公司的管理突破瓶颈，再上新台阶。使田园公司在做大的同时，保持强健的体魄，避免重蹈“先烈”公司“兴博亡忽”的覆辙。