文/李卫国

1  收入分配制度是决定企业活力的最重要的制度

生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力。生产关系中最关键的就是产品（收入）如何分配。不同的分配 制度，导致了人员不同的积极性和组织的活力。大锅饭、平均主义分配制度的人民公社制度，导致中国所有农村人都种地，粮食还只能凭粮票供应。而联产承包后，种地的虽然仅剩留守农村的 386061（妇女、老人、儿童）部队，却经常出现卖粮难。我们常讲搞活国有企业，并看到许多企业转制后的差别。天还是那片天，地也还是那片地，设备还是设备，原料还是那些原料，人还是那些人，但改变机制——主要是收入分配机制后，业绩顿时可判若两重天，关键是激励制度变了，人的活力就变了，企业的业绩也就变了，收入分配制度是决定企业活力的最重要的制度。

2  把收入和各岗位的工作联系起来

公司收入分配中比较容易与工作相联系的岗位是销售和生产岗位。社会上基本上多采取计件工资制。但涉及到财 务、采购、后勤、行政等管理部门后，很多企业就没有办法，而采取大锅饭的做法了。很多老板采取发红包的方式来回避差别对待的矛盾，但真的要问为什么要给这员工这么多，给另一个员工却是那么多时，老板自己往往也说不出来。同样岗位，同样的工作业绩，由于与老板亲疏不一，老板给的也不一样。长此以往，在老板跟前官样文章做得 好的，红包就大，埋头做事不会表现的红包就小。整个公司激励出一批作表面文章的员工。

2000年公司作创立已六年，但对很多岗位根本没有具体目标要求，就更无从谈收入与工作挂钩了。除了营销和生产班组外，大家都在吃大锅饭。于是公司便开始研究各个岗位的特点，明确各岗位的职责目标，并将收入与目标挂钩。在这一过程中，最关键是要抽象并设计出各岗位量化的工作目标，设定此目标下的总收入，然后测算出收入标准。经过系统研究，结合以前已经量化的部分，公司形成 了收入与岗位具体工作相结合的分配制度体系即《岗位经 济责任制》，后来经过不断完善，已形成一个较为完善和 适用的体系。比如对营销人员的管理：我们希望销售人员在公司价格确定的情况下：

（a）赊出最少的货；

（b）发货后尽快回款；

（c）实现尽可能多的销售收入；

（d）年终退货尽可能少；

（e）合理安排发货路程节约运费。针对这五项希望，我们制定销售人员的收入相应必须与 下列指标挂钩：

（a）最大应收账款周转次数；

（b）货款占用天数；

（c）销售收入；

（d）退货件数。

对于第 5 个问题，由于销售人员分布区域远近不同，分 两步设计：

①销售人员的运费与销售件数挂钩；

②每件的补助标准与销售人员所负责市场重心到公司仓

库的距离挂钩；市场重心定义为销售人员所负责区域内的地级市。通过这样设计就会把销售人员的销售行为引导到我们希望的五个目标上来。

对于司机，我们希望司机：

（a）派活给他时乐于接受；

（b）主动花尽量少的钱维护保养好车辆，确保维修费用 尽量少；

（c）节约用油，不要报大头油票。 针对这三项希望，我们设计司机收入与行驶里程挂钩、维修费与行驶里程挂钩、油耗与行驶里程挂钩来实现我们的期望。 对厨师，我们希望他在确保质量的情况不要动不动就想加帮手，动不动总想偷懒，少做一餐，我们就设计其收入与就餐金额挂钩。对于出纳，主要工作是资金收支，为体现多劳多得，将 其收入与收支资金的笔数挂钩。对于人力资源其工作的辛苦程度与公司安排需完成招聘 的人数、组织的培训人数和天数相关，相应其收入与完成 招聘的人数、组织培训的人数、天数挂钩。对于研发人员，我们希望他们辛勤工作、希望他们开发出给公司创造高额利润的产品、希望他们有创意，那我们就将研发人员的收入与定型配方的数量、做药效试验的数量，所开发产品的销售利润以及创意的质量和数量挂钩。只要仔细研究，所有岗位的工作都是可以量化的，所有 人员的收入都是可以与本岗位的工作挂钩的。因为市场分 工高度细化，企业内部的任何一项工作，在市场上都有专 业化的企业在做，应付的待遇都可与市场接轨。 收入分配与工作量化结合的管理制度，摒弃了企业负责 人的随意性，使得员工同样劳动量和业绩下会有同样的收入，员工不需要围着领导转，而只需潜心于把自己的工作做好。通过量化，与市场同类业务的收费标准对比，就会发现公司内效率低下的部门，对这种部门要么责令提升，要么关闭，将业务外包，避免机构庞大臃肿，拖累公司主业。量化后一个集团内部可以有一 个衡量收入和人员效率高低的统一标准。

3  把普通人变成雷锋收入与岗位工作挂钩

制度的《经济责任制》确立后，使公司内部工作由一群人一起吹箫变成了一个个人吹箫，想作南国先生搭便车，滥竽充数没了可能。每个员工收入会随工作量和业绩发生显著的变化，只要有可能，员工总想向公司多要活干，当工作量增大时，总不愿加人，怕减少收入。这些年公司规模迅速扩大，许多部门业务量骤增，应接不暇，但往往都是经过再三敦促，部门才肯增加人员。员工调整岗位时，经常会问我还能给多分点活干吗？田园公司实行的是中低工资，高奖金制度，一旦没活干，收入会降得很低。在这样的制度下员工争着抢活干，争着把业绩做好。当 我晚上从外地出差回到公司，看着办公室亮着的灯，我由衷的赞叹，我们的员工真好。一个好的制度，会把好人变成圣人，把一般的人变成好人，把坏人变成不坏或坏不起来的人；而一个坏的制度会 把好人变成一般的人，把一般的人变成坏人，把坏人变成 魔鬼。如果说勤勤恳恳，兢兢业业地工作就是雷锋精神的话，公司有许多活雷锋。年终表彰优秀员工时，把哪个员工拎起来都觉得值得表彰。一个公司需要雷锋和焦裕禄，但要用制度保护他们，不要让他们吃亏，这样大批的人就会变成雷锋，变成焦裕禄。

回想70年代，国家教育商店、饭店服务员要学雷锋，对顾客热情；怎么教育，都很难有好脸给你看。但今天，商店、饭店的机制变了，不用国家去教育，随便一个服务员 的态度，恐怕都不比原来的劳动模范差，这是制度造就的。

4  没有绝对公平

企业制度中最难设计的恐怕就是分配制度了，难在两个方面：首先，关于收入没有一个象牛顿力学定律一样的公认的客观的公式，套进数据，一算就出；其二是人心不足，也许本来对拿到自己手里的收入已经满意了，但往别人口 袋一看，就又恼火了，因为每个人总有一种倾向，总认为 自己干得比别人多，贡献比别人大，自己比别人更优秀， 所以才会有“人贵有自知之明”的说法。支付给某一岗位收入水平，还与企业内部人员供求关系相关，企业内部人员的供求与市场很多时候是不同步、不 一致的；还与企业不同时期战略取向有关，重视质量时， 就会提高收入与质量目标挂钩的比例；强调成本控制时，就会提高收入与成本挂钩的比例。正如兵法云“兵无定式，水无常形；水因地而流，兵因敌而制胜”。 所以收入的公平是大体上的，而无法做到精确，与社会 同类岗位比，高于平均水平就是公平的了，是高 5%，10% 还是 20%，只有凭当事人的感觉了。

5  按劳分配之外

按公司的《岗位经济责任制》核算，有时候会出现某些员工的收入会是负几万元，或负十几万元。比如有些销售人员因回款慢，退货率高，被公司扣了很多罚息和退货补 偿费，这些钱并非销售人员花掉了，而是按制度应对销售人员进行的处罚。这样的销售人员在公司就破产了。对于破产销售人员，公司仅要求其承担有限责任，公司可为其 豁免罚息、豁免退货补偿费直到不亏损为止。如果还是亏损，公司还会补助给本人一个标准费用，但享受了豁免政策的销售人员就必须转岗或下岗。对于公司希望吸收进来的成熟人才或储备人才，为打消应聘人员的顾虑，公司会与其协商第一年的保证收入水平，然后进入岗位，按公司已制定的岗位标准计算其收入，如果实际超过双方协商的保证水平，则照实支付；如果不足双方协商的保证水平，则由公司人力资源部予以补足，该补助由公司提供的人力资 源投资中支付。一年以后，收入计算办法与公司各岗位并轨。